數字化轉型突圍 如何“再進一公里”

這并非一個新命題。從信息記錄、存儲介質由紙質等形態(tài)轉為電子化，到后續(xù)的業(yè)務流程數字化從利用數據深入分析業(yè)務特點、輔助經營管理，降低經營管理成本提率，到如今以云計算、大數據、人工智能、物聯網和區(qū)塊鏈等信息技術興起后掀起的組織、業(yè)態(tài)再創(chuàng)新，金融業(yè)在數字化轉型驅動下實現了多個層面的質效提升。

　　不過，在經歷一段時間的高速成長之后，我國金融科技發(fā)展的同時也面臨諸多挑戰(zhàn)。數字化浪潮下智能技術應用帶來的數字鴻溝問題日益凸顯，區(qū)域間金融發(fā)展不平衡問題依然存在，部分大型互聯網平臺公司向金融領域無序擴張造成競爭失衡，大小金融機構間數字化發(fā)展"馬太效應"尚待消除，技術應用百花齊放而關鍵核心技術亟需突破。這些不平衡不充分的問題正是未來一段時期深化金融與科技融合，推動金融業(yè)數字化發(fā)展亟需攻關的重要課題。

　　當前，在《規(guī)劃》等政策的引導以及云計算、區(qū)塊鏈、5G等技術的發(fā)展背景下，金融業(yè)正迎來數字化轉型提速的黃金時期。更多新興科技將被應用于傳統(tǒng)金融業(yè)務中，成為數字化轉型的強力支撐。

　　但也要看到，我國金融科技發(fā)展不平衡不充分的問題依然嚴重。即便是頭部金融機構，在數字化轉型中也不無挑戰(zhàn)。索信達控股CEO吳輔世對《金融時報》記者指出，隨著監(jiān)管、人口、互聯網紅利時代結束，金融行業(yè)發(fā)展的外生性動能發(fā)生轉向。

　　他解釋，“在人口拐點出現后，金融行業(yè)在客戶規(guī)模上已經觸到了天花板。機構更多需要考慮的是‘什么樣的客戶才是優(yōu)質客戶’‘怎樣留住這些客戶’等問題。而人口紅利不斷下降，隨之消亡的就是互聯網的流量紅利。金融機構之前依賴流量和規(guī)模的策略將面臨很大挑戰(zhàn)，加上監(jiān)管的影響和互聯網金融巨頭的沖擊，金融機構必須思考并采取行動發(fā)力下一波增長曲線?！?/p>

　　與此同時，更為迫切的是，行業(yè)內生性增長風輪還未正式形成，在戰(zhàn)略、數字化、協同及隊伍上需加速變革。業(yè)內專家指出，戰(zhàn)略層面，一些金融機構對金融科技的重視程度不一，傳統(tǒng)的風險控制要求與創(chuàng)新迭出下的高風險偏好沖突，短期的快收益與長期的轉型需求之間也存在矛盾。而在數字化落地層面，一些金融機構對新技術發(fā)展的能力和準備不夠充足，在技術應用能力上有較大差異，且轉型中風險控制能力尚不完善。

　　在業(yè)務高度同質化、核心技術尚有瓶頸等大背景下，金融機構要在數字化轉型落地及科技應用上有實質性成果，非常考驗機構本身的技術能力與各方面的準備。對此，《規(guī)劃》要求健全安全與效率并重的科技成果應用體制機制，不斷壯大開放創(chuàng)新、合作共贏的產業(yè)生態(tài)，打通科技成果轉化“后一公里”。

　　“金融機構需要外部的開放合作?！眳禽o世表示。但他也指出，傳統(tǒng)金融系統(tǒng)能否積極與開放生態(tài)以及合作機構相整合，適配復雜的操作流程和獨特的業(yè)務特性，不僅要考量機構的“面子”（合作預期），還要考察“底子”（業(yè)務與技術能力）。

　　對此他建議，要實現生態(tài)共生轉變各類場景與能力互融，注重開放能力與自身能力“雙輪驅動”發(fā)展，通過數字連接實現生態(tài)共榮。例如，融合內外部合作機構，依托信息流、資金流、產品流共建金融生態(tài)，發(fā)揮大客群，大數據、大場景優(yōu)勢。此外，生態(tài)伙伴在能力、模式上要共創(chuàng)共建，產生強協同效應，實現共生共贏。

　　當然，這種開放實際上對金融機構也提出了很高的要求。吳輔世坦言，這要求金融機構具備平臺能力開放、體系包容、數據壁壘拆除、業(yè)務縱深規(guī)劃、場景融合等多方面的能力。

　　中小銀行轉型切忌“跟風” “以點帶面”探索破局之道

　　客觀來看，在這場數字化轉型的競賽中，地域間、群體間、機構間的數字鴻溝客觀存在，特別是中小金融機構普遍存在著“數字化轉型焦慮”。財經大學中國互聯網經濟研究院副院長歐陽日輝表示，“不少中小銀行非常著急搞數字化，但卻不知道具體怎樣操作、怎么轉向數字化、轉成什么樣的數字化，這些問題尚不明確?！彼J為，實際上，多數中小銀行采取“模仿與跟隨”策略，盲目模仿大型銀行和股份制銀行的金融科技應用模式，并不能有效滿足客戶的個性化需求，數字化轉型成效不佳。

　　中關村科金風險官兼事業(yè)部副總經理蘇正也對《金融時報》記者表示，與股份制銀行或者城商行相比，農商行數字化轉型開展較晚。盡管部分農商行提前看到先機，很早推進數字化轉型工作，但整體進度較為滯后?！皵底只D型不是某一業(yè)務條線的事情，也不是某一部門的事情?！碧K正解釋，“有的銀行把數字化轉型簡單理解為系統(tǒng)升級，因此建立了龐大的系統(tǒng)和更新的規(guī)劃，并邀請諸多廠商進場進行系統(tǒng)開發(fā)，但往往效果并不好?！彼劦?，具體表現是科技和業(yè)務脫節(jié)。雖然系統(tǒng)已更新，但其方向與業(yè)務發(fā)展需求并不一致，有時甚產生矛盾。如此一來，不僅沒有體現出數字化轉型的優(yōu)勢，反而在一定程度上影響了業(yè)務發(fā)展。

　　對此，蘇正表示，數字化轉型首先需要關注數據，遵循數據的邏輯，按照數據產生的流程進行梳理。其次，數字化轉型路線圖一定要與實際業(yè)務結合。根據他的經驗，近年來，一些數字化轉型較為成功的農商行，通常是從消費信貸業(yè)務切入。

　　在吳輔世看來，中小銀行之間也有很大差異。機構所處的區(qū)位、自身的經營特點、在數字化轉型中的意識轉變，以及DT（Data Technology 數據技術） 、IT（Information Technology 信息技術）投入，都會影響其數字化轉型成效?！霸谌A南、華東等經濟相對活躍的地區(qū)，即便是中小銀行，也大多能通過數字化轉型，快速從產品為導向的傳統(tǒng)經營模式切換到以客戶為中心的金融服務中?！彼赋?，因為這些地區(qū)的資金流動快、競爭更激烈，中小銀行的客戶化服務意識非常強。而數字化的客戶畫像、精準營銷等手段恰好成為他們不斷加強與客戶粘性的利器。相比而言，在經濟相對不活躍地區(qū)，中小銀行往往在數字化轉型中依然嚴重依賴線下網點等傳統(tǒng)渠道，靠開設網點、鋪規(guī)模來擴大營業(yè)收入。

　　吳輔世表示，數字化轉型是一個長期工程，中小機構想要抓住數字化轉型這一趨勢，就要揚長避短，從規(guī)劃入手，全面制定適合自身發(fā)展特點的數字化經營體系，比如完善跨渠道的營銷策略、全渠道的客戶運營策略和全生命周期的客戶服務體系。在局部業(yè)務場景上獲得突破，進而“以點帶面”逐步推進數字化轉型。